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組織改革と組織開発を導く「ナラティブコーチング」とは？

2026年6月3日 / 最終更新日 : 2026年6月3日徳吉陽河 word

組織改革と組織開発を導く「ナラティブコーチング」とは？

—― 変革期に「語り」の力が組織を変える理由

#組織改革 #ナラティブコーチング #組織開発 #リーダーシップ #チェンジマネジメント

「また変革だ…どうせ上が決めたことだから、現場には関係ない」

こんな声が社内に広がっていませんか？

組織改革が「絵に描いた餅」になってしまう最大の理由は、戦略や制度の設計ではなく、そこで働く「人の物語」が変わっていないからです。

本記事では、近年注目を集める「ナラティブコーチング（Narrative Coaching）」を軸に、なぜ組織改革には「語り」の変容が不可欠なのか、そして現場でどう実践するのかを、わかりやすく・具体的に解説します。

「組織改革うまくいかない」「変革期のコーチング」「ナラティブアプローチ組織」などのキーワードで情報を探している方にとっても、ヒントになる内容です。

📋 この記事でわかること

組織改革が失敗する本質的な原因
ナラティブコーチングの定義と仕組み
なぜ「物語」が組織変革の鍵になるのか
ナラティブコーチングの具体的なプロセス
組織への導入ステップと注意点
成功事例と失敗から学ぶポイント
よくある疑問とQ&A

第1章：組織改革はなぜ「うまくいかない」のか

1-1. 改革が頓挫する「本当の理由」

多くの企業が組織改革に取り組んでいます。しかし、マッキンゼーの調査（2023年）によれば、大規模な変革プロジェクトの約70%が目標を達成できないとされています。なぜでしょうか？

よくある原因として挙げられるのは、「リソース不足」「経営層のコミット不足」「戦略の曖昧さ」などです。しかしより深く掘り下げると、根本的な問題が見えてきます。

それは、「人々の内側にある物語（ナラティブ）」が変わっていないことです。

組織の中には、長年にわたって積み上げられてきた「暗黙の物語」があります。「うちの会社はこういう会社だ」「こういう人が評価される」「変わっても結局は元通りになる」——こうした集合的な語りが、変革への抵抗として機能してしまうのです。

1-2. 制度を変えても「文化」は変わらない

新しい評価制度を導入しても、組織風土は変わらない。DXを推進しても、現場の行動が変わらない。こうした現象は、制度・構造への働きかけだけでは限界があることを示しています。

人が行動を変えるためには、「自分がどんな物語の主人公として生きているか」という自己認識が変わる必要があります。これは心理学的にも裏付けられており、アイデンティティレベルの変容こそが、持続的な行動変容をもたらすとされています（Robert Dilts, 2003）。

ここにナラティブコーチングが介入する余地があります。

第2章：ナラティブコーチングとは何か

2-1. 定義：「語り直し」によって変化を生む

ナラティブコーチングとは、コーチとクライアントの対話を通じて、クライアントが自分自身の「語り（ナラティブ）」を探索・再構成し、新たな可能性に向けて行動を変えるアプローチです。

デイヴィッド・ドレーク（David Drake）は「人はナラティブの中で生き、ナラティブによって動く」という観点から、コーチングの場を「物語の変換装置」として捉えました。

従来のコーチングが「目標設定→行動計画→振り返り」という構造を重視するのに対し、ナラティブコーチングは「今この瞬間の語りに何が起きているか」に注目します。

2-2. ナラティブとストーリーの違い

比較軸	ストーリー	ナラティブ
性質	始まりと終わりがある完結した語り	進行中の、生きられる語り
時間軸	過去の出来事の記述	現在進行形・未来を形成する
アプローチ	外から観察・分析する	内側から体験・変容させる

ナラティブコーチングが扱うのは、後者の「ナラティブ」です。まだ語られていない部分、矛盾した語り、感情と切り離された語り——そういった「生の語り」の中にこそ、変容のヒントが潜んでいます。

2-3. ナラティブコーチングの4ステージ

ドレークが提唱するナラティブコーチングには、以下の4つのステージがあります。

シチュエーション（Situation）：現在の状況と語りを探索する
サーチ（Search）：語りの中のパターンや転換点を見つける
シフト（Shift）：語りを新しい視点で捉え直す
サステイン（Sustain）：新しい語りを行動として定着させる

このプロセスは一方向ではなく、螺旋的に展開します。コーチはクライアントが「語りの中に立ち止まり、自分が何を語っているかに気づく」ことをサポートします。

第3章：なぜ「物語」が組織変革の鍵になるのか

3-1. 組織は「共有されたナラティブ」でできている

「うちの会社は体育会系だから」「失敗は許されない文化がある」「頑張ってもどうせ報われない」——こうした言葉を、あなたも職場で聞いたことはないでしょうか？

これらはただの「愚痴」ではありません。組織の中で共有されている「集合的ナラティブ」です。そしてこのナラティブが、人々の判断・行動・関係性を無意識のうちに方向付けています。

組織文化とは、突き詰めれば「その組織の中で共有されているナラティブの総体」です。だからこそ、文化を変えるには、ナラティブを変える必要があります。

3-2. トップダウンの「改革物語」が機能しない理由

多くの経営者は、変革の際に「新しいビジョン」を語ります。しかしその物語が、現場の人々が日々経験している現実と乖離していると、それは「空虚なスローガン」として受け取られます。

「変革を語る」のと「変革の物語を生きる」のは、まったく異なることです。

ナラティブコーチングの視点からは、変革とは「トップが語るもの」ではなく、「現場の人々が自分の語りを変えることで生まれるもの」です。これがボトムアップのナラティブ変革の考え方です。

3-3. 心理的安全性とナラティブの関係

「自分の語りを変える」ためには、まず「今の語りを安全に語れる場」が必要です。これは心理的安全性の概念と深く連動しています。

グーグルのProject Aristotleで明らかになったように、高パフォーマンスチームの最大の特徴は「心理的安全性」でした。ナラティブコーチングは、まさにこの「語れる場」を意図的に作り出すアプローチとも言えます。

コーチやマネージャーが「評価しない、判断しない、ただ聞く」姿勢で関わることで、メンバーは自分の「本当の語り」を持ち出すことができます。そこから初めて、ナラティブの変容が始まります。

第4章：組織への導入ステップ

4-1. リーダー自身のナラティブを点検する

組織にナラティブコーチングを導入する前に、まずリーダー自身が「自分がどんな組織の物語を生きているか」を振り返ることが重要です。

「このチームはいつも消極的だ」という語りを持つリーダーは、無意識にメンバーの消極的な側面を強化するフィードバックをしてしまいます。逆に「このチームはまだ可能性に気づいていないだけだ」という語りを持つリーダーは、成長を前提とした関わり方ができます。

まずは自分自身の「組織を語る言葉」に気づくことから始めましょう。

4-2. ナラティブ・ヒアリングの実践

チームや組織全体にアプローチする際は、「ナラティブ・ヒアリング」が有効です。これは通常のインタビューとは異なり、「事実を集める」のではなく「語りを聴く」ことを目的とします。

具体的には以下のような問いを使います。

「この組織で働いていて、誇らしいと感じた瞬間を教えてください」
「変化を感じた出来事はありましたか？その時、何を思いましたか？」
「今の自分の仕事を、誰かに物語として語るとしたら、どんな物語になりますか？」

こうした問いに対する語りを集めることで、組織の「集合的ナラティブのマップ」が見えてきます。

4-3. コレクティブ・ナラティブの再構築

ヒアリングで集めた語りを元に、「組織の新しい物語」を共同で作っていくプロセスが、コレクティブ・ナラティブの再構築です。

これは経営層が「新ビジョンを作る」ことではありません。現場の声・過去の成功体験・未来への希望を素材にして、組織のメンバー自身が「自分たちらしい変革の物語」を共同制作するプロセスです。

このプロセスに参加した人は、その物語の「共著者」として、変革に主体的に関与するようになります。

4-4. ナラティブの「定着」を支える仕組みづくり

新しいナラティブが生まれても、日常のルーティンや評価制度が旧来の語りを強化し続けると、変容は元に戻ります。

ナラティブの定着を支えるためには、以下のような仕組みが効果的です。

朝会や週次MTGに「今週のナラティブ（学び・気づき）を一言」を取り入れる
評価指標に「変革への貢献」「語りの変容」を取り込む
成功体験を社内で「物語」として共有するストーリーテリングの場を設ける
コーチやメンターによる継続的な1on1コーチングセッション

ナラティブコーチングと組織改革・組織開発：何がわかっているか

物語やナラティブにもとづくコーチングは、組織変革・組織開発の現場で「意味づけ」「関係性づくり」「行動変容」を同時に進める手法として位置づけられています。本セットの論文は、「ナラティブ」や「ストーリー」に基づくコーチング／対話が、変革の設計・実行・定着にどう関わるかを多面的に示しています。

ナラティブアプローチが組織開発に果たす役割

家族支援組織のケースでは、ナラティブ理論＋組織開発＋実装科学を組み合わせ、
1. アプリシエイティブ・インクワイアリ（良い実践の物語を引き出す）
2. 実践リーダーへのトレーニングと継続コーチング
3. 経営層コーチングと組織コンサル
  の三層構造で「家族中心支援」への組織変革を支えています (Madsen, 2016)。
「ナラティブ・コーチング」を統合的開発（Integrative Development）の中核メソッドとして用い、コーチング文化の構築とエビデンスベースの組織開発を両立させた事例も報告されています (Drake, 2019)。

ストーリー／ナラティブを用いた変革実践の特徴

変革を支えるストーリーベース手法

手法・焦点	組織変革へのねらい	典型的な使われ方	出典
ストーリーメイキング	未来の物語を書くことで新行動を促す	変革プロジェクトのワークショップで個人→チームの物語を共同生成	(Trabucchi et al., 2022)
小さなストーリーづくり	日常の短い物語の共創から変革の「すき間」をつくる	研究者／リーダーがメンバーと共に「潜在的な未来の物語」を編む	(Bager & McClellan, 2024)
ストーリーワーク（事例収集）	文化変革・サービス改善	利用者や職員の物語を集め、戦略・人材育成・チームビルディングに反映	(Rossetti & Wall, 2017)
ナラティブ・コーチング	個人と組織の発達を統合	コーチング文化の構築／リーダー開発	(Drake, 2019)

Figure 1: 物語ベースの実践が変革を支える多様な形態

これらは、知識共有やチームビルディング、文化変革などに寄与し、組織の「変革ストーリー」を共に描き直すことで行動を変える点が共通します (Bager & McClellan, 2024; Trabucchi et al., 2022; Brown et al., 2009; Rossetti & Wall, 2017; Boje, 1991; Beigi et al., 2019)。

コーチングが変革プロセスに与える影響

医療・福祉分野では、組織変革のためのコーチングのなかで、能力構築（capacity building）と関係性構築に多くの時間が割かれ、エビデンスに基づく実践の導入・定着を支えていると報告されています (Fleddermann et al., 2023)。
実装コーチングの成功要因として、問題ではなく解決に焦点を当てるアプローチや、認知行動的技法を使った障害の言語化・対応策の共創が挙げられています (Fleddermann et al., 2023)。
コーチングは、変革に伴う心理的ストレスを緩衝し、変化を「主観的にどう経験するか」に働きかけることで、変革の受容と建設的な行動を促す「バッファー」として機能しうるとされています (Huflejt-Łukasik et al., 2022)。

デザイン・留意点：何が成功を左右するか

ストーリーを用いたプロジェクトは、組織の戦略的課題と明確に結びつけ、影響を評価する枠組みを持つと効果が高いとされます (Rossetti & Wall, 2017)。
変革の成功語りの分析では、トップダウンの診断型より、利害関係者が対話的に課題と解決策を「共に物語る」ダイアロジックODが成功と結びつきやすいことが示唆されています (Cox, 2021)。
ナラティブやストーリーは、変革を促進も阻害もできる「力」を持つため、支配的ストーリーに抵抗するカウンターナラティブや、多声的な語りをどう扱うかが今後の課題とされています (Brown et al., 2009; Beigi et al., 2019)。

まとめ

ナラティブコーチングや物語ベースの手法は、組織改革・組織開発において、①望ましい未来像の共創、②関係性と信頼の構築、③新しい行動の実験と定着、を支える枠組みとして活用されています。成功している事例ほど、物語づくりを現場任せにせず、戦略・構造・評価と結びつけ、対話的かつ参加型のプロセスとしてデザインしている点が特徴です。

第6章：よくある疑問 Q&A

Q1. ナラティブコーチングはどんな資格が必要ですか？

一般社団法人コーチング心理学協会にて，ナラティブ・コーチングの講座が開催されています。物語を活用したコーチングの実践できます。

Q2. コーチング経験がないリーダーでも実践できますか？

はい、可能です。まずは「評価せずに相手の語りを聴く」という姿勢から始めることで、ナラティブコーチングのエッセンスを日常のマネジメントに取り入れることができます。専門的なコーチングスキルは後から学べますが、「聴く姿勢」はすぐに実践できます。

Q3. 組織全体への適用にはどのくらいの時間がかかりますか？

組織の規模・複雑さによりますが、一般的に初期のナラティブ変容が見え始めるまでに3〜6ヶ月、組織文化として定着するまでには1〜3年を要することが多いです。短期的な成果を求めすぎると、ナラティブコーチングの本質が損なわれます。

Q4. AIやデジタルツールとの組み合わせはできますか？

はい、近年ではAIによる対話分析を活用し、組織内の「ナラティブパターン」を可視化する試みも始まっています。ただし、ナラティブコーチングの核心である「人と人の間で生まれる語りの変容」はAIが代替することが難しく、テクノロジーはあくまでサポートツールです。

Q5．一般社団法人コーチング心理学協会では，「ナラティブアプローチ」「ナラティブセラピー」「ナラティヴコーチング」の実践について学べますか？

はい、コーチング心理学は，ナラティブコーチング講座，フィードバックスキルコーチングなどで，学ぶことが出来ます。各講座も工夫して，楽しめるようなツールやアプリなどを活用しています。ぜひ，体験してみていただければ幸甚です。

Q.　一般社団法人コーチング心理学協会では，「ナラティヴ・セラピー」「ナラティヴ・コーチング」に関する団体研修・法人研修などを実施してますか？（新入社員・中途社員・管理職研修・リーダーシップ研修など）

はい，実施しております。もしご希望でしたら，お問い合わせまでご連絡をいただければ幸甚です。
各組織や会社によって異なりますので，内容に合わせて対応いたしますの。協働で研修なども可能です。
お問い合わせまでご連絡をいただければ幸甚です。

https://www.coaching-psych.com/contact/

まとめ：変革の「始まり」は語りを変えることから

本記事では、組織改革とナラティブコーチングの関係について、以下の観点から解説しました。

組織改革が失敗する背景には「ナラティブの変容」が欠けている
ナラティブコーチングは語りを通じてアイデンティティレベルの変容を促す
組織への導入はリーダーの自己認識から始め、ボトムアップで広げる
成功には「仕組みへの組み込み」と「継続的なサポート」が不可欠

変革の本質は、戦略や制度の変更ではありません。一人ひとりが「自分の語りを変え、新しい物語の主人公として動き始める」ことです。

ナラティブコーチングは、そのための強力なアプローチです。組織改革の担当者・リーダー・コーチの方々が、本記事を一つのきっかけとして「語りの変容」から変革を始めてみてはいかがでしょうか。

📌 関連キーワード・参考情報

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コンテンツ一覧

参考文献

Bager, A., & McClellan, J. G. (2024). Organizational small storymaking. Narrative Inquiry. https://doi.org/10.1075/ni.22052.bag

Beigi, M., Callahan, J. L., & Michaelson, C. (2019). A Critical Plot Twist: Changing Characters and Foreshadowing the Future of Organizational Storytelling. International Journal of Management Reviews. https://doi.org/10.1111/ijmr.12203

Boje, D. (1991). Consulting and Change in the Storytelling Organisation. Journal of Organizational Change Management, 4, 7-17. https://doi.org/10.1108/eum0000000001193

Brown, A. D., Gabriel, Y., & Gherardi, S. (2009). Storytelling and Change: An Unfolding Story. Organization, 16, 323 – 333. https://doi.org/10.1177/1350508409102298

Cox, J. (2021). Success Talk: Narrative Accounts of Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 58, 157 – 160. https://doi.org/10.1177/00218863211058465

Drake, D. (2019). Using Integrative Development to Create a Coaching Culture in a Professional Services Firm. Advances in Business Strategy and Competitive Advantage. https://doi.org/10.4018/978-1-5225-6155-2.ch031

Fleddermann, K., Jacobson, N., Horst, J., Madden, L. M., Haram, E., & Molfenter, T. (2023). Opening the “black box” of organizational coaching for implementation. BMC Health Services Research, 23. https://doi.org/10.1186/s12913-022-08948-6

Huflejt-Łukasik, M., Jędrzejczyk, J., & Podlaś, P. (2022). Coaching as a Buffer for Organisational Change. Frontiers in Psychology, 13. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.841804

Madsen, W. (2016). Narrative Approaches to Organizational Development: A Case Study of Implementation of Collaborative Helping.. Family process, 55 2, 253-69. https://doi.org/10.1111/famp.12212

Rossetti, L., & Wall, T. (2017). The impact of story: measuring the impact of story for organisational change. 170-184. https://doi.org/10.1108/jwam-07-2017-0020

Trabucchi, D., Buganza, T., Bellis, P., Magnanini, S., Press, J., Verganti, R., & Zasa, F. P. (2022). Story-making to nurture change: creating a journey to make transformation happen. J. Knowl. Manag., 26, 427-460. https://doi.org/10.1108/jkm-07-2022-0582

投稿者プロフィール

徳吉陽河: 徳吉陽河（とくよしようが）は、コーチング心理学研究会・コーチング心理学協会の創設者の一人であり、日本・世界のおけるコーチング心理学のパイオニア。コーチング心理士、公認心理師・キャリアコンサルタント、認定心理士（心理調査）、ポジティブ心理療法士、として教育・医療・福祉・産業分野で活動する専門家。東北大学大学院博士後期課程で研究し、国際コーチング心理学会、国際ポジティブ心理学会など、世界で学び、研究を発表。教育プログラム、心理尺度開発なども専門としている。著書に『ポジティブ大全』『科学的に正しい脳を活かす「問いのコツ」結果を出す人はどんな質問をしているのか?』『ナラティヴ・セラピー BOOK』、『コーチング心理学ガイドブック』『コーチング心理学ハンドブック』などの翻訳書などがあり、科学的なエビデンスと物語（ナラティブ）に基づくコーチングとウェルビーイング教育を推進している。累計4000名のコーチ、カウンセリング実績」（ワークショップを含む）、「累計6000回以上のセミナー実績」以上の実績がある。国土交通省　航空保安大学講師、元東北文化学園大学講師、元仙台医療センター看護学校講師、元若者サポートセンター講師など。教育機関、海外・国外の法人企業などで講師を担当実績がある。学校法人・企業法人・医療法人（リハビリ）など、主に管理職に関わる講師を数多く担当。座右の銘は、「我以外皆我師」、失敗・挫折もたくさんしており、「万事塞翁が馬」大切にしている。「自己肯定感が低いからこそ成長できる」ことを大切にしている。