2025年5月2日 / 最終更新日 : 2025年11月24日徳吉陽河コラム

解決志向療法に基づく解決志向コーチング　解決の構築のためのガイド

解決志向療法に基づく解決志向コーチング

ステップ・トゥ・ソリューションズ・プロセス

■コーチング心理学協会の「解決志向コーチング（Solution focused Coaching)は，社会構成主義，解決志向療法，ブリーフセラピー，エリクソン心理療法，家族療法，ＮＬＰ心理学，ポジティブ心理学を日常生活や仕事などに統合し，人生や仕事の活性化に役立てます。
当協会では，コーチング心理学の創設者のひとり，シドニー大学　アンソニーグラント先生のアセスメントツールを活用して，実践します。

Anthony M. Grant (2013)の研究に基づく

The Coaching Psychologist, Vol. 9, No. 1, June 2013

解決志向コーチングとは

解決志向コーチングは、リーダー、マネージャー、人事専門家、そしてプロのコーチによって広く活用されているアプローチです。このコーチング手法は特に以下の点に焦点を当てています：

クライアントが望ましい成果と具体的な目標を特定できるよう支援する
問題志向の思考から解決志向の思考への転換を促進する
個人の強みとリソースを認識し、目標達成のために活用できるよう支援する
協働的かつ相互に尊重し合う関係の中で行われる

「解決志向コーチングの原則は非常にシンプルですが、これらの原則を体系的な方法で実践に移すことは多くの人にとって難しいものです。シンプルであることと簡単であることは同じではありません。」

– Anthony M. Grant

解決志向コーチングの主要原則

1. 解決策への焦点

コーチは問題の原因を理解しようとするよりも、解決策の構築を促進します。問題は病理や機能不全の兆候ではなく、行動の限られたレパートリーから生じるものと考えます。

2. ポジティブな変化の想定

変化、特にポジティブな変化は必然的に起こるという前提があります。コーチはポジティブな変化が起こるという期待を持ち、クライアントがコーチングセッション外でも変化に関連する活動に取り組むことを期待します。

3. 協働的な関係構築

コーチは権威主義的な専門家の立場をとらず、診断して解決策を提示するのではなく、クライアントを対等に扱い、クライアント自身が「専門家」であると認識し、協力して解決策を開発します。

4. 視点の変化が行動の変化を生む

行動の変化は、異なる視点を持つことで促進されることがよくあります。リフレーミングを通じて、同じ具体的な状況に合う新しい「レンズ」や「参照フレーム」を提供し、新しい思考方法や行動方法を開くことができます。

5. 実用的で柔軟な姿勢

解決志向アプローチの中心にあるのは、問題解決と解決策構築において実用的で柔軟であるという考えです。重要なのは：(a)壊れていないなら修理しない、(b)うまくいくことを見つけてそれをより多く行う、(c)それがうまくいかないなら、別のことをする。

解決志向マインドセットの課題

多くの人、特に技術的な専門知識や地位に基づく権力の長年の経験を持つ人々は、「権威ある解決策の提供者」から「解決志向型思考の協働的な促進者」へと役割を変えることが困難です。

特に時間的プレッシャーがある場合、相手に何をすべきか指示したり、提案やアドバイス、ヒントを与えたりする代わりに、相手が問題について考えるのを助ける質問をするだけで、一歩下がることは難しいものです。

リーダーやマネージャーの主な課題は、効果的な解決志向コーチングに必要なマインドセットを身につけることです。これを支援するのがSteps to Solutionsプロセスです。

Steps to Solutionsプロセス

Steps to Solutionsは、人々が構造化された直線的な方法で解決志向コーチングスキルを学び、実践するのを支援するために設計された9段階のプロセスです。このプロセスは解決志向コーチングの会話を模倣するように設計されており、各ステップは一つずつ、下から始めて進んでいくことが推奨されています。

Steps to Solutions プロセス図

9. 小さな行動ステップ：自己効力感を構築する
8. 可能性：多くの選択肢を生成する
7. 強みとリソース：強みとリソースを強調する
6. 例外：問題が存在しない時を特定する
5. 称賛：本物の認識を示す
4. スケーリング：「1〜10」- これまでの進捗は？
3. 望ましい成果：目標の確認と明確化
2. リフレーミング：提示された問題を可能な解決策に転換（信頼性を保つ）
1. 問題提示：必要に応じて感情を発散させる時間を与える

1　問題提示の受け入れ

クライアントが問題について話し、必要に応じて感情を発散させる時間を与えます。解決志向コーチングは問題の存在を否定しません。

「解決志向であるからといって、問題恐怖症というわけではありません」- インス・キム・バーグ

問題についてしっかりと聞き、問題談に反対せず、問題を「購入」したり「修正」したりしようとしないでください。クライアントが詳しく問題について話したくない場合は、すぐにステップ2に進みます。

2　リフレーミング

提示された問題を可能な解決策に転換します。これは現実的である必要があります。より具体的なアイデアや目標が次のステップで発展するまで、この段階ではコーチはかなり曖昧な応答をすることもあります。

例：

クライアント：「私はここのリーダーのはずですが、あの人たちとうまく関われません。彼らは私の言うことを聞いてくれません。」

コーチのリフレーム：「つまり、これまでのリーダーとしての役割では、彼らと適切な行動に動機付ける方法でつながることができなかったのですね。彼らともっとつながり、動機づける方法を見つけるには何が役立つでしょうか。」

3　望ましい成果の明確化

クライアントに目標や「望ましい成果」をかなり具体的な言葉で説明してもらいます。確認し、明確にします。このステップには時間がかかることがあります。

コーチは、目標がクライアント自身が直接コントロールできるものであることを確認する必要があります。よくある間違いは、他の誰かが何かをするという目標を設定することです。

役立つ質問例：

「ここでのあなたの本当の目標は何ですか？」
「これはあなたにエネルギーを与えるものですか？」
「これがうまくいったら、あなたにとって何が違ってきますか？」

4　スケーリング

スケーリングは主観的な経験を測定する多用途な方法です。さまざまな方法で使用できます。例えば、クライアントに1〜10のスケールで現在、目標にどれだけ近いかを評価してもらいます。

クライアントが評価を示したら、コーチはその評価を行動に関する会話に変換します。例えば、10点中3点という評価に対して、コーチは（本物で誠実な方法で）クライアントが目標の30％に到達していることを称賛できます。

スケーリングの使い方：

クライアントがこの点数に至った理由を尋ねる（個人の強みについての会話を引き出す）
なぜ2点ではなく3点なのかを尋ねる
4点や5点に到達するために何が必要かを尋ねる（行動計画についての会話を引き出す）

ここでの目的は小さな変化を促すことです。一気に10点を目指すのではなく、目標や望ましい成果に向かって小さなステップ（0.5のステップ増分でも）を踏むことが成功の鍵です。

5　称賛

以前に会話の中で褒め言葉を与えていたとしても、この段階で褒め言葉を与えるのは良いタイミングです。クライアントを称賛し、褒め言葉を贈ることで自信を構築します。もちろん、これは本物で誠実な方法で行う必要があります。

Losada and Heaphy (2004)の研究によると、高性能チームは少なくとも5つのポジティブなコメントに対して1つのネガティブなコメントという比率を持つ傾向があります。

褒め言葉はコーチングにおいて重要な役割を果たします。これらは注意を向ける方向を示し（例：個人の強み）、協働的な関係を発展させ、そして人々が価値を感じ、評価されていると感じさせます。

褒め言葉のアイデア：

これまでの進歩
困難に直面した際の個人的な回復力
困難な問題について議論し、取り組む意欲
コーチング会話に時間を割くこと

6　例外

例外とは、提示された問題が存在しない時、または物事が通常よりも良い時のことです。目的は、それらの時に何が違うのかを発見し、その違いをより多く実践することです – 違いを生み出す違い（Bateson, 1972）。

コーチは次のように言うかもしれません：

“話したことから、あなたは確かに進歩していると思います。前にこれにうまく対処したことはありますか？あるいは、誰かがこれに対処しているのを見たことがありますか？その時と何が違いましたか？”

ここでのアイデアは、例外の時をより頻繁にするために何をすべきかのヒントを集めることです。解決志向のすべての作業と同様に、ポイントは良好なラポートと、クライアントが尊重され理解されていると感じる堅固な協働関係を持つことです。

7　強みとリソース

新たな可能性を探索する前に、動きと自信を構築するために、クライアントの強みとリソースを強調すると役立ちます。

強みは個人の特性、過去の経験、個人の回復力など、幅広いものを含むことができます。リソースも人に関するものですが、しばしば社会的および物理的環境で見つかります。

すべての環境には、サポートやリソースとして機能する個人、ネットワーク、グループ、機関があります。多くの場合、これらのリソースはすでに「目の前にある」のです。

役立つ質問例：

「この状況にあなたはどのような個人的な強みをもたらしますか？」
「ここであなたの個人的な強みをどのように活用できますか？」

8　可能性

プロセスの最終段階に向かって、クライアントと協力して選択肢と可能性を開発し始めます。ここでのポイントは、幅広いアイデアをブレインストーミングすることです。

多くのアイデアは会話の中ですでに出ており、すでに書き留められているかもしれません。ここでのコツは「他には？」を何度か尋ねることです。

クライアントが1つか2つの選択肢だけで終わらせないようにしましょう。失礼にならない程度にこの点で少し押してみてください。すべての選択肢を使い果たしたように見えても、少し別のことについて話すことで注意をそらし、その後「他に何が思いつきますか？他に何ができるでしょうか？」と質問してみると、しばしば新しいアイデアが出てきます（Davis & Knowles, 1999）。

9　小さな行動ステップ

最終段階では、クライアントに目標に向かうのに役立つ具体的な行動ステップを説明（そして書き留める）してもらいます。小さく具体的な行動ステップを勧めます。これらは彼らを動機づけ、早期の勝利を生み出し、さらに自信と自己効力感を構築します。

最後に、1〜10のスケールでこれらのステップを完了する自信度を評価してもらいます（10は完全に自信があることを意味します）。理想的には、自己評価は少なくとも10点中8点であるべきです。

自己評価が8点未満の場合は、8点または9点に上げるために何が必要かを尋ね、それらの行動ステップまたは変更を最終的な行動計画に組み込みます。

これはコーチングプロセスを終了するのに役立つ重要な最終ステップです。クライアントに行動ステップを書き留めてもらうことを確認してください。会話の最後に行動ステップを書き留めることで、クライアントが実際にそれらのことを行う確率が大幅に増加します（Gollwitzer, 1999）。

役立つ質問例：

「1〜10のスケールで、これらの行動ステップをすべて行う自信はどれくらいありますか？」
「時間の経過とともにあなたの進捗をどのように追跡できますか？」

実践ワークシート例

Steps to Solutions

1. 問題提示：

– クライアントが述べた問題：

– 注意すべき感情や非言語的手がかり：

2. リフレーミング：

– 問題を解決策の観点から再構成：

3. 望ましい成果：

– クライアントの具体的な目標：

– 目標の特徴（具体的、測定可能、達成可能、関連性、時間制限）：

4. スケーリング：

– 現在の位置（1-10）：

– なぜその評価か：

– 次のステップに進むために必要なこと：

5. 称賛：

– クライアントに伝えた真正な称賛：

– クライアントの反応：

6. 例外：

– 問題が存在しない/軽減している状況：

– その状況で異なる要素：

7. 強みとリソース：

– 特定された個人的強み：

– 利用可能な外部リソース：

8. 可能性：

– ブレインストーミングされた選択肢リスト：

9. 小さな行動ステップ：

– 合意された具体的行動：

– 実行の自信度（1-10）：

– フォローアップ計画：

まとめ

解決志向コーチングは、リーダー、マネージャー、人事専門家、プロのコーチによって広く活用されています。Steps to Solutionsプロセスは、解決志向コーチングスキルを体系的に学び実践するための理論に基づいた方法論です。特に組織環境での活用に有効で、時間が限られている場合や、マネージャーからコーチへの役割転換が必要な場合に特に役立ちます。

このプロセスは、人々が構造化された方法で解決志向コーチングスキルを身につけ、実践するのを支援します。9つのステップは、問題から解決策へと焦点を移し、クライアントの強みとリソースを活用し、具体的な行動ステップを通じて進歩を促進するガイドとなります。

参考文献

Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind: Collected essays in anthropology, psychiatry, evolution, and epistemology. Chicago: University of Chicago Press.

Davis, B.P. & Knowles, E.S. (1999). A disrupt-then-reframe technique of social influence. Journal of Personality & Social Psychology, 76(2), 192-199.

de Shazer, S. (1988). Clues: Investigating solutions in brief therapy. New York: Norton & Co.

Gollwitzer, P.M. (1999). Implementation intentions: Simple effects of simple plans. American Psychologist, 54(7), 493-503.

Grant, A.M. (2013). Steps to Solutions: A process for putting solution-focused coaching principles into practice. The Coaching Psychologist, 9(1), 36-44.

Losada, M. & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A non-linear dynamics model. American Behavioural Scientist, 47(6), 740-765.

McKergow, M. (2011). Time to focus on SF training. InterAction – The Journal of Solution Focus in Organisations, 3(1), 5-7.

Szabo, P. & Meier, D. (2009). Coaching plain & simple: Solution-focused brief coaching essentials. New York: W W Norton & Co.

投稿者プロフィール

徳吉陽河: 徳吉陽河（とくよしようが）は、コーチング心理学研究会・コーチング心理学協会の創設者の一人であり、日本・世界のおけるコーチング心理学のパイオニア。コーチング心理士、公認心理師・キャリアコンサルタント、認定心理士（心理調査）、ポジティブ心理療法士、として教育・医療・福祉・産業分野で活動する専門家。東北大学大学院博士後期課程で研究し、国際コーチング心理学会、国際ポジティブ心理学会など、世界で学び、研究を発表。教育プログラム、心理尺度開発なども専門としている。著書に『ポジティブ大全』『科学的に正しい脳を活かす「問いのコツ」結果を出す人はどんな質問をしているのか?』『ナラティヴ・セラピー BOOK』、『コーチング心理学ガイドブック』『コーチング心理学ハンドブック』などの翻訳書などがあり、科学的なエビデンスと物語（ナラティブ）に基づくコーチングとウェルビーイング教育を推進している。累計4000名のコーチ、カウンセリング実績」（ワークショップを含む）、「累計6000回以上のセミナー実績」以上の実績がある。国土交通省　航空保安大学講師、元東北文化学園大学講師、元仙台医療センター看護学校講師、元若者サポートセンター講師など。教育機関、海外・国外の法人企業などで講師を担当実績がある。学校法人・企業法人・医療法人（リハビリ）など、主に管理職に関わる講師を数多く担当。座右の銘は、「我以外皆我師」、失敗・挫折もたくさんしており、「万事塞翁が馬」大切にしている。「自己肯定感が低いからこそ成長できる」ことを大切にしている。